Por Luis E. Oré Ibarra *

Introducción: cuando un proyecto deja de ser solamente un proyecto minero

El caso del Proyecto Romero en República Dominicana se ha convertido rápidamente en uno de los conflictos socioambientales más relevantes y simbólicos del Caribe y América Latina. Lo ocurrido en mayo de 2026 en la provincia de San Juan no puede entenderse únicamente como una controversia minera o ambiental. En realidad, representa una compleja crisis de legitimidad social donde convergen preocupaciones sobre agua, agricultura, identidad territorial, confianza institucional, participación ciudadana y modelos de desarrollo.

El Proyecto Romero, impulsado por GoldQuest Mining Corp., es un proyecto subterráneo de oro, cobre y plata ubicado en la provincia de San Juan Province. Durante años la empresa desarrolló actividades de exploración avanzada, estudios técnicos y preparación de evaluaciones ambientales orientadas eventualmente a una posible explotación minera. Sin embargo, el proyecto enfrentó una fuerte oposición social cuando miles de personas participaron en movilizaciones y marchas denunciando posibles riesgos para las fuentes hídricas, la agricultura y el futuro del territorio.

La frase que dominó las protestas fue simple, poderosa y profundamente emocional: “El agua vale más que el oro”. Esa frase resume gran parte del problema. El conflicto dejó rápidamente de ser una discusión exclusivamente técnica sobre minería subterránea, hidrogeología, estándares ambientales o viabilidad económica. El proyecto pasó a representar para muchos sectores una amenaza potencial contra la identidad agrícola y cultural de San Juan, una región históricamente vinculada al agua, la producción agrícola y la vida rural.

En ese contexto, la decisión del presidente Luis Abinader de suspender las actividades relacionadas con el proyecto respondió no solamente a una evaluación técnica o política, sino también a una percepción clara de que el conflicto había escalado rápidamente hacia una crisis de legitimidad territorial y gobernabilidad social.

El conflicto del Proyecto Romero y la transformación de las disputas socioambientales

Los conflictos vinculados a recursos naturales han cambiado profundamente en América Latina durante las últimas dos décadas. Hoy ya no se trata únicamente de disputas sobre contaminación o compensaciones económicas. Los proyectos extractivos se desarrollan en sociedades mucho más conectadas, informadas, sensibles y políticamente movilizadas.

En el pasado, muchas empresas y gobiernos asumían que la combinación de permisos legales, estudios técnicos y beneficios económicos sería suficiente para asegurar aceptación social. Sin embargo, múltiples experiencias en la región han demostrado que la legalidad por sí sola no garantiza legitimidad social. Precisamente esto parece estar ocurriendo en República Dominicana.

Las protestas en San Juan no reflejan solamente preocupación ambiental. Reflejan también temor a perder control sobre el futuro del territorio, desconfianza histórica hacia instituciones, preocupación por la seguridad hídrica de futuras generaciones y una fuerte necesidad de reconocimiento y participación.

La dimensión emocional del conflicto es particularmente importante. Para muchos habitantes de San Juan, el agua no representa únicamente un recurso económico o ambiental; representa identidad, historia, seguridad y continuidad cultural. La agricultura forma parte de la manera como la población entiende el territorio y su propio lugar dentro de él.

Por ello, la discusión dejó rápidamente de girar únicamente alrededor de minería y pasó a convertirse en un debate mucho más amplio sobre qué tipo de desarrollo quiere la región y quién tiene legitimidad para decidir sobre ese futuro.

El problema del modelo “Decidir–Anunciar–Defender”

Una de las lecciones más importantes que dejan múltiples conflictos socioambientales alrededor del mundo es que los problemas no surgen solamente por el contenido de las decisiones, sino también por la forma como esas decisiones son tomadas.

Con frecuencia, gobiernos y empresas utilizan un enfoque tradicional conocido como “Decidir–Anunciar–Defender”. Bajo este modelo, las decisiones estratégicas se toman inicialmente entre actores gubernamentales y privados, posteriormente se anuncian públicamente y finalmente se defienden cuando emerge oposición social.

Aunque desde una perspectiva institucional este enfoque pueda parecer eficiente, socialmente suele producir efectos muy distintos. Muchas comunidades sienten que las decisiones fundamentales ya fueron tomadas antes de cualquier proceso participativo y que los espacios de diálogo existen únicamente para legitimar decisiones previamente definidas.

Cuando las personas perciben que no tienen influencia real sobre decisiones que consideran fundamentales para su futuro, la desconfianza crece rápidamente. En ese momento, las comunidades dejan de evaluar únicamente los aspectos técnicos del proyecto y comienzan a cuestionar la legitimidad del proceso completo.

Ese cambio es crítico. El conflicto deja de ser: “¿el proyecto cumple técnicamente con ciertos estándares?” y pasa a convertirse en: “¿quién decide sobre el territorio y bajo qué reglas?” En ese escenario, incluso proyectos técnicamente sólidos pueden enfrentar crisis severas de legitimidad social.

El caso Romero presenta rasgos del modelo «Decidir–Anunciar–Defender»,especialmente en la manera reactiva y defensiva en que se gestionó la crisis final. Si bien existieron intentos de formales relacionamiento – como las reuniones comunitarias y la adhesión a estándares internacionales -, estos parecen haber sido percibidos como insuficientes, tardíos o incluso como una formalidad vacía, lo que precipitó la paralización del proyecto por decisión presidencial.

La experiencia de Cobre Panamá y las lecciones para República Dominicana

El caso de Cobre Panamá ofrece lecciones especialmente relevantes para comprender la situación actual del Proyecto Romero. Allí, uno de los proyectos mineros más grandes de América Latina terminó enfrentando una profunda crisis de legitimidad social pese a sus enormes aportes económicos, generación de empleo y relevancia para la economía nacional.

Uno de los aprendizajes centrales derivados de esa experiencia fue que las organizaciones muchas veces sobreestiman el poder de los beneficios económicos para sostener legitimidad social y subestiman profundamente la importancia de factores como confianza, dignidad, identidad territorial y percepción pública.

En el caso de Cobre Panamá, la crisis obligó a replantear completamente la estrategia de relacionamiento y gestión social. El problema ya no podía abordarse únicamente mediante más información técnica o campañas de comunicación corporativa. Se hizo evidente que existía una fractura mucho más profunda vinculada a percepciones de exclusión, soberanía, falta de participación y pérdida de control social.

Precisamente en ese contexto comenzó a aplicarse el modelo AARC desarrollado por Merrick Hoben con el Consensus Building Institute, el cual propone que los procesos de reconstrucción de legitimidad y manejo de conflictos públicos deben abordar cuatro elementos fundamentales: Acknowledgment (Reconocimiento), Agency (Agencia/Influencia), Reciprocity (Reciprocidad) y Clarity (Claridad).

La importancia de este enfoque para el Proyecto Romero es enorme porque permite entender que los conflictos socioambientales no pueden gestionarse exclusivamente desde perspectivas técnicas, legales o comunicacionales. Son también conflictos profundamente humanos, emocionales y relacionales.

Acknowledgment (Reconocimiento): Reconocer antes de intentar convencer

El primer elemento del modelo AARC es Acknowledgment, es decir, reconocimiento.

En muchos conflictos públicos, empresas y gobiernos reaccionan inicialmente intentando explicar, justificar o defender sus posiciones. Sin embargo, cuando las personas sienten miedo, incertidumbre o indignación, más información técnica normalmente no reduce automáticamente la tensión. En ocasiones incluso aumenta la percepción de que las autoridades están intentando minimizar o invalidar preocupaciones legítimas.

El reconocimiento implica algo distinto. Implica aceptar que existen emociones, percepciones y preocupaciones reales que merecen ser escuchadas y tomadas seriamente.

En el caso Romero, esto significa reconocer públicamente que las preocupaciones sobre agua, agricultura y futuro territorial son legítimas y comprensibles. No se trata de admitir culpa legal ni de aceptar automáticamente todas las afirmaciones realizadas por actores opositores. Se trata de reconocer que las comunidades tienen razones legítimas para sentir preocupación frente a cambios potencialmente significativos en su territorio.

Este punto es fundamental porque muchas comunidades no sienten únicamente temor ambiental; sienten también que históricamente sus voces no han sido suficientemente consideradas en decisiones importantes.

Cuando las personas sienten que sus preocupaciones son desestimadas o ridiculizadas, la resistencia tiende a endurecerse aún más.

Agency (Influencia): Del involucramiento simbólico a la participación real

El segundo elemento del modelo AARC es Agency, entendido como la capacidad real de influencia.

Uno de los mayores problemas de muchos procesos participativos es que las comunidades sienten que solamente son consultadas de manera simbólica. Se realizan reuniones, talleres o presentaciones, pero las personas perciben que no tienen capacidad efectiva de influir en decisiones o influir sobre el diseño del proyecto.

Cuando eso ocurre, la participación deja de ser vista como un espacio legítimo de construcción colectiva y pasa a interpretarse como un mecanismo de validación de decisiones previamente tomadas.

Por ello, cualquier intento serio de reconstruir legitimidad en el Proyecto Romero requeriría pasar de esquemas tradicionales de consulta hacia procesos de co-diseño y gobernanza compartida.

Las comunidades deberían participar activamente en: la definición de prioridades, los mecanismos de monitoreo, los sistemas de supervisión, las reglas de participación, los criterios de evaluación ambiental, y los mecanismos de gestión de riesgos.

No se trata únicamente de escuchar opiniones. Se trata de generar condiciones donde las personas perciban que realmente tienen capacidad de influir en el futuro del territorio.

Reciprocity (Reciprocidad): La confianza se construye con acciones, no con discursos

El tercer elemento del modelo AARC es Reciprocity, es decir, reciprocidad. La confianza no se reconstruye únicamente mediante declaraciones públicas o campañas comunicacionales. La confianza se construye a través de acciones tangibles y verificables que demuestren que las preocupaciones sociales generan cambios reales en la manera como se gestionan los proyectos. Las comunidades necesitan observar que sus preocupaciones tienen consecuencias concretas.

En el caso Romero, esto podría traducirse en mecanismos como monitoreo hídrico participativo en tiempo real, auditorías ambientales independientes, fondos fiduciarios de protección hídrica, participación comunitaria en sistemas de supervisión y cláusulas automáticas de revisión o suspensión ante determinados escenarios de riesgo.

La dimensión psicológica aquí es muy importante. Muchas personas no esperan necesariamente eliminar toda incertidumbre. Lo que necesitan es sentir que existirán mecanismos efectivos de protección si algo sale mal. Este cambio transforma profundamente la percepción del conflicto.

Clarity (Claridad): reducir incertidumbre y ansiedad social

El cuarto elemento del modelo AARC es Clarity, entendida como claridad.

En contextos de alta conflictividad, la ambigüedad y la incertidumbre generan ansiedad, rumores y polarización. Muchas veces las organizaciones creen que están siendo transparentes porque publican grandes cantidades de información técnica. Sin embargo, transparencia no siempre significa claridad.

Las personas necesitan comprender claramente: qué decisiones ya fueron tomadas, cuáles todavía están abiertas, cuáles son los riesgos reales, cuáles son las incertidumbres existentes, cómo funcionarán los mecanismos de supervisión, quién tomará decisiones futuras, y qué límites existirán.

La claridad reduce la sensación de manipulación y ayuda a disminuir la volatilidad social.

LA NECESIDAD DE UN VERDADERO PROCESO MULTIACTOR DE CONSTRUCCIÓN DE CONSENSO

Además de aplicar el modelo AARC como marco de trabajo, la situación del Proyecto Romero requiere un proceso mucho más amplio, profundo y estratégicamente diseñado de involucramiento multiactor y construcción de consenso basado en las mejores prácticas internacionales para el abordaje de conflictos públicos complejos y conflictos sociales.

Lo ocurrido en San Juan demuestra que el conflicto ya no puede ser entendido únicamente como un desacuerdo técnico sobre minería. El proyecto Romero ingresó en una dinámica de alta sensibilidad política, emocional y territorial. En este tipo de escenarios, las estrategias tradicionales de “socialización”, “relaciones comunitarias” o “gestión de imagen” normalmente resultan insuficientes porque parten de un supuesto equivocado: creen que el problema principal es un déficit de información. Sin embargo, en la mayoría de los conflictos complejos vinculados a recursos naturales, el problema central no es solamente información. El verdadero problema suele ser legitimidad, confianza y percepción de exclusión.

Comprender primero el conflicto antes de intentar resolverlo

Antes de discutir nuevamente aspectos técnicos del proyecto, sería necesario realizar una evaluación estratégica profunda de actores, intereses y situación.

Este proceso, conocido internacionalmente como Stakeholder Assessment, no consiste simplemente en elaborar un listado de actores o identificar organizaciones visibles, ni elaborar un mapa de actores. Se trata de un proceso altamente especializado orientado a comprender las dinámicas reales del conflicto y evaluar cuáles son las posibilidades reales de construir procesos de diálogo, consenso y gobernanza compartida.

En el caso del Proyecto Romero, este proceso debería permitir comprender no solamente quiénes son los actores relevantes, sino también cuáles son sus verdaderos intereses, preocupaciones, temores, necesidades emocionales, percepciones de riesgo, niveles de influencia y capacidad de movilización social y política.

Sería necesario comprender quiénes poseen legitimidad social real en el territorio, quiénes representan liderazgos formales y quiénes liderazgos informales, qué actores tienen capacidad de escalar o desescalar el conflicto, cuáles son las relaciones históricas entre comunidades y Estado y cuáles son las percepciones existentes sobre la empresa y sobre las instituciones públicas.

También sería fundamental comprender cuáles son los niveles reales de polarización, qué actores estarían abiertos al diálogo y bajo qué condiciones, qué sectores consideran el conflicto como “no negociable” y cuáles podrían participar en procesos más amplios de construcción de consensos.

Este trabajo no puede limitarse a reuniones públicas, audiencias formales o talleres participativos tradicionales. Requiere entrevistas confidenciales, análisis territorial, observación política, comprensión de dinámicas relacionales y evaluación profunda de percepciones de legitimidad.

Las experiencias internacionales muestran que muchos procesos fracasan porque las organizaciones solamente identifican a los actores visibles o institucionalizados y subestiman actores emocionales, simbólicos o territoriales que posteriormente terminan liderando procesos de resistencia social.

En conflictos complejos como en el caso del Proyecto Romero, los actores no actúan únicamente desde intereses materiales o económicos. Actúan también desde identidades, memorias colectivas, emociones y narrativas culturales profundamente arraigadas.

Para muchos sectores de San Juan, la oposición al proyecto no necesariamente representa una oposición absoluta a cualquier forma de inversión privada o desarrollo económico. Lo que muchas personas sienten es que están defendiendo algo que consideran esencial para la continuidad del territorio: el agua, la agricultura, la autonomía regional y la capacidad de decidir sobre el futuro de la provincia. Precisamente aquí radica una de las mayores complejidades del caso.

Cuando un conflicto se conecta con identidad territorial, dignidad y percepciones de amenaza existencial, las personas dejan de actuar únicamente desde cálculos racionales de costo-beneficio y comienzan a actuar desde marcos morales y emocionales mucho más profundos.

Eso explica por qué en muchos conflictos socioambientales las comunidades continúan movilizándose incluso cuando existen ofertas económicas significativas. Desde fuera, algunos actores interpretan esa conducta como irracionalidad o rechazo ideológico al desarrollo. Sin embargo, desde la perspectiva de las comunidades, lo que está en juego muchas veces es mucho más importante que una negociación económica puntual.

La importancia de construir legitimidad procesal

Cualquier intento serio de reconstruir legitimidad en el Proyecto Romero requeriría diseñar un proceso de involucramiento que no solo gestione información, sino también emociones, relaciones y percepciones de justicia.

Las mejores prácticas internacionales de construcción de consenso muestran que las personas no evalúan únicamente los resultados de un proceso. También evalúan profundamente si consideran que el proceso fue justo, respetuoso, transparente e inclusivo. En otras palabras, el procedimiento importa tanto como el resultado. Si las personas sienten que el proceso fue manipulado, impuesto o controlado unilateralmente, incluso acuerdos técnicamente razonables pueden perder legitimidad rápidamente. Por eso, el diseño del proceso resulta absolutamente crítico.

Un proceso serio para el Proyecto Romero requeriría probablemente la creación de una arquitectura multiactor de gobernanza y diálogo que incluya facilitación neutral, reglas claras, mecanismos transparentes de participación y estructuras permanentes de interacción entre Estado, empresa, comunidades, productores agrícolas, sociedad civil, academia y otros actores relevantes.

El rol de mediadores o facilitadores neutrales es especialmente importante. En conflictos altamente polarizados, muchas veces ninguna de las partes confía plenamente en las otras. La presencia de mediadores legítimos, independientes y técnicamente sólidos puede ayudar a crear condiciones mínimas de confianza para iniciar conversaciones difíciles.

Sin embargo, uno de los mayores desafíos sería evitar que el proceso sea percibido como un simple ejercicio de legitimación del proyecto. Muchas comunidades han participado anteriormente en procesos donde sienten que el diálogo fue utilizado únicamente para “socializar decisiones ya tomadas”.

Por ello, la construcción de credibilidad dependería de señales claras de que el proceso realmente puede influir sobre decisiones futuras.

Aquí entra nuevamente uno de los conceptos centrales del modelo AARC: Agency.

Las comunidades necesitan percibir que tienen capacidad real de influencia y no solamente espacios simbólicos de participación. Esto implica pasar de modelos tradicionales de consulta hacia procesos de co-diseño y gobernanza compartida.

Las comunidades y actores territoriales deberían participar activamente en la definición de agendas, la selección de expertos, el diseño de mecanismos de monitoreo, la elaboración de criterios de evaluación, la revisión de información técnica y la construcción de mecanismos de protección y supervisión.

En conflictos complejos, la percepción de control y autonomía resulta fundamental para reducir ansiedad y resistencia. Muchas veces las organizaciones creen que las comunidades exigen “tener la última palabra”. En realidad, lo que muchas personas buscan es sentir que no quedarán completamente indefensas frente a decisiones que afectarán profundamente su territorio y su futuro.

La búsqueda conjunta de información y la reconstrucción de confianza técnica

Precisamente por ello, uno de los componentes más importantes de cualquier proceso futuro en el Proyecto Romero debería ser la implementación de mecanismos de Joint Fact Finding o Búsqueda Conjunta de Información.

Uno de los problemas más graves en conflictos socioambientales es que cada actor termina desarrollando su propia narrativa técnica. La empresa presenta estudios ambientales, las comunidades desconfían de ellos, los actores opositores producen contraestudios, el gobierno pierde credibilidad y la ciencia termina politizándose.

Cuando eso ocurre, el debate técnico deja de funcionar como herramienta para construir entendimiento y se convierte en un instrumento más dentro de la confrontación política. La búsqueda conjunta de información busca precisamente evitar ese escenario.

En lugar de que cada actor produzca información separada para defender su posición, el Joint Fact Finding propone que los diversos actores participen conjuntamente en la definición de preguntas relevantes, la selección de expertos, la construcción de metodologías, la recolección de información y la interpretación de resultados. El objetivo no es necesariamente que todos estén de acuerdo en todo. El objetivo es construir una base compartida de información técnicamente creíble y socialmente legítima.

En el caso Romero, esto podría incluir procesos de monitoreo hídrico participativo donde comunidades, universidades, Estado y empresa tengan acceso simultáneo a información en tiempo real sobre calidad de agua, caudales, indicadores ambientales, variables hidrogeológicas y posibles impactos acumulativos.

La dimensión psicológica de estos mecanismos es extremadamente importante. Las personas no solo necesitan información; necesitan sentir que existen mecanismos transparentes de control y supervisión donde ellas mismas puedan participar.

En muchos conflictos extractivos, el miedo principal no es únicamente el impacto ambiental inmediato. El miedo central es la sensación de vulnerabilidad frente a posibles daños futuros sobre los cuales las comunidades sienten que no tendrán ningún control. Por eso, la gobernanza compartida y los mecanismos verificables de supervisión pueden reducir significativamente percepciones de amenaza.

El conflicto emocional detrás del conflicto técnico

Otro aspecto fundamental que el caso del Proyecto Romero debería incorporar es el reconocimiento explícito de la dimensión emocional e identitaria del conflicto.

Muchos procesos de diálogo fracasan porque intentan reducir el conflicto exclusivamente a aspectos técnicos o legales, ignorando completamente emociones, memorias históricas y preocupaciones identitarias. Sin embargo, las personas no experimentan los conflictos únicamente de manera racional.

En San Juan, muchas comunidades sienten que están defendiendo su identidad agrícola, su relación histórica con el agua, su autonomía territorial, su dignidad colectiva y su capacidad de decidir sobre el futuro regional. Cualquier proceso serio de involucramiento debería incluir espacios donde las personas puedan expresar no solamente demandas técnicas, sino también historias, emociones, temores y aspiraciones. Esto puede parecer secundario desde perspectivas corporativas tradicionales, pero en realidad es absolutamente central.

Las experiencias internacionales muestran que muchos conflictos comienzan a transformarse cuando las partes dejan de verse únicamente como “opositores” o “amenazas” y comienzan a comprender las historias, vulnerabilidades y motivaciones humanas detrás de las posiciones públicas.

En el caso de Cobre Panamá, una de las lecciones más importantes fue precisamente entender que la reconstrucción de legitimidad requería pasar de una lógica transaccional hacia una lógica profundamente relacional. No bastaba con comunicar beneficios económicos. Era necesario reconstruir dignidad, reconocimiento y confianza.

Eso mismo parece aplicar hoy al Proyecto Romero.

El tiempo como factor crítico de legitimidad

Otro elemento extremadamente importante será el manejo del tiempo. En contextos empresariales y gubernamentales suele existir presión por acelerar procesos y reducir incertidumbre rápidamente. Sin embargo, las experiencias internacionales muestran que los procesos de reconstrucción de legitimidad social son necesariamente lentos, graduales y acumulativos.

La confianza no se reconstruye mediante campañas de comunicación de corto plazo ni mediante reuniones aisladas. Se reconstruye a través de coherencia sostenida entre discurso y comportamiento. Las comunidades observan permanentemente si los compromisos se cumplen, si las reglas son respetadas, si la información es transparente, si existe escucha genuina y si las preocupaciones sociales generan cambios reales.

Intentar acelerar artificialmente el reinicio del proyecto probablemente incrementaría nuevamente la polarización y reforzaría narrativas de imposición. La legitimidad no puede imponerse. Debe construirse gradualmente.

Más allá de la minería: gobernanza territorial y futuro democrático

Finalmente, el caso del Proyecto Romero representa un desafío mucho más amplio que el futuro de un proyecto minero específico. Lo que realmente está en juego es la capacidad de República Dominicana para construir mecanismos modernos de gobernanza territorial y toma de decisiones públicas en contextos de alta sensibilidad social y ambiental.

El verdadero desafío no consiste únicamente en determinar si el proyecto avanza o no avanza. El desafío mucho más profundo consiste en construir procesos legítimos mediante los cuales una sociedad pueda abordar decisiones complejas sobre desarrollo, recursos naturales, ambiente y territorio sin caer inevitablemente en polarización extrema y crisis de confianza.

Las experiencias internacionales muestran que cuando los actores logran pasar de esquemas tradicionales de confrontación hacia procesos genuinos de involucramiento multiactor, construcción de consenso y gobernanza compartida, se crean mejores condiciones no solamente para reducir conflictos, sino también para construir decisiones mucho más sostenibles, legítimas y estables en el largo plazo.

* Luis Oré Ibarra es mediador y consultor internacional en negociaciones, procesos de consenso y stakeholder engagement, Presidente 2010-2011 de la Sección Internacional de la Association for Conflict Resolution (EE.UU.), Vice-Presidente 2011-2012 del Comité de Inversiones y Desarrollo Internacional de la American Bar Association (EE.UU.), Senior Partner del Consensus Building Institute (EE.UU.), Fundador de ORASI Consulting Group (EE.UU.), socio gerente de Estrateus Consultores (Peru), consultor-mediador con Mediators Beyond Borders International, Presidente de la Cumbre Internacional de Paz MBBI Lima 2025, y autor de libro Consensus Building: Proceso de Construcción de Consenso. Contacto: oreluis@hotmail.com